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전(前)『한국전기초자(주)』서두칠 사장의 CEO 능력 및 리더십 분석

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전(前)『한국전기초자(주)』서두칠 사장의 CEO 능력 및 리더십 분석



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설명

Ⅰ. 서 론(Introduction)
1. 주제
2. 주제 선정 배경 및 목적
3. 조사기간
4. 자료 수집 및 조사 방법
5. 팀원의 역할 분담

Ⅱ. 본 론(Main-body)
1. 서두칠 소개
2. 한국전기초자 소개
3. 한국전기초자의 위기
4. 서두칠의 위기극복 전략
5. 한국전기초자의 위기극복 결과
6. 서두칠의 CEO자질
7. 서두칠의 경영이념과 리더십

Ⅲ. 결 론(Conclusion)
교훈 및 느낀점

Ⅳ. 참 고 문 헌(Bibliography)


Ⅰ. 서론

1. 주제 : 전(前) 한국전기초자(주)의 “서두칠” 사장

2. 주제선정 배경 및 목적
우리 조의 주제 선정은 매우 신중해야 했다. 발표일자가 거의 학기말이었으므로 조사기간 중 다른 조의 주제와 겹칠 우려가 있었기 때문이다. 그래서 팀원 각자가 일주일 간의 시간을 갖고 신중히 고려해보기로 했다. 그렇게 일주일이 지난 후 토의를 하던 중, 경영혁신의 대표적인 사례로 일컬어지는 한국전기초자에 관한 얘기가 나오게 되었고, 그러한 경영혁신을 이끈 CEO. ‘서두칠’ 이라는 인물에 대해 조사·연구 해보자는 데 의견이 모아졌다.
또한 우연히 신문기사에서 서두칠 전 한국전기초자 사장이 노무현 대통령이 가장 존경하는 경영자라는 기사를 보게 되었다. 대통령이 존경하는 경영자라는 점은 더욱 우리의 흥미를 끌었다. 노무현 대통령은 서두칠 사장이 현장에서 먹고 자면서 신뢰를 다졌고, 모든 직원을 나름의 원칙에 따라 지휘했기 때문에 그를 존경한다고 한다. 노대통령이 입버릇처럼 말하는 이른바 ‘수평적 네트워크형 리더십’을 가진 인물이라는 얘기다.
이렇게 우리 조는 주제를 ‘CEO 서두칠’로 정하고, 관련서적 『우리는 기적이라 말하지 않는다』를 시작으로, 과제를 시작하게 되었다.
이 조사를 통해 재정환경과 노사간의 불신이 고조화된 도산직전의 기업을 혁신적인 방법으로 되살려낸 서두칠의 경영방식과 철학, CEO로서의 자질 및 리더십에 대하여 알아보고자 한다.

3. 조사 기간
① 주제 선정 : 2003년 11월 7일
② 자료 및 정보 수집 : 2003년 11월 8일 ~ 12일
③ 캔미팅 : 2003년 11월 13일 ~ 15일
④ 보고서 작성 : 2003년 11월15일 ~ 18일
⑤ 프레젠테이션 작성 및 발표준비 : 2003년 11월 19일 ~ 20일

4. 자료수집 및 조사 방법
① 홈페이지 및 경영정보 사이트
② 신문기사 및 잡지 등의 언론 보도 자료
③ 자서전(“우리는 기적이라 말하지 않는다”) 및 경영 관련도서 참고
…(생략)
5. 팀원의 역할 분담
① 홍준표 : 자료조사, CEO소개 및 자질 분석 , 발표
② 이여주 : 자료조사, CEO의 경영이념 및 위기 분석, 프리젠테이션 준비
③ 이혜림 : 자료조사, CEO의 리더십 및 위기 극복 전략 분석, 총정리
⇒위의 분담을 중심으로 하기는 했지만, 서로의 생각을 교환하고 부족한 점은 서로 보완해 주면서 모든 내용을 토론을 통해 함께 하였다.

Ⅱ.본론

1. 서두칠 소개

서두칠 한국전기초자 전(前)사장은 부채비율 1114%가 넘는 퇴출 0순위로 거론되던 한국전기초자를 3년 만에 영업이익률 세계 1위의 기업으로, 포항제철과 같은 신용등급을 가진 회사로 변모시켜 `한국식 구조조정의 사례`로 손꼽히고 있다.
실제로 전기초자가 우량업체로 탈바꿈 한 것은 서 사장의 구조조정 전략이 성공한 결과다. 97년 서 사장이 취임할 당시 전기초자는 적자업체였다. 97년 말 이 회사는 매출액2,377억원에 순이익은 592억원의 적자를 기록했다. 그러나 서 사장의 탁월한 경영능력과 구조조정 노력으로 회사는 흑자로 돌아섰고 지난해에는 무려 1,716억원의 순이익을 냈다.
서 사장의 구조조정 방식은 통상적인 인원감축이나 자산매각과는 거리가 멀었다. 오히려 종업원은 한 명도 내보내지 않고 생산성 향상에 초점을 맞춘 것이 업황 호전과 맞물려 성공을 거두는 결과를 가져왔다. 그는 하루에도 3차례씩 공장에 직접 나가 원가절감과 품질향상을 독려했고, 취임 직후 첫 노사협상에서 ‘열린 경영’을 선언, 경영의 과실을 모두 주주와 종업원에게 돌려주겠다고 약속했다. 회사의 경영실적을 매 분기 전 사원에게 공개하고, 직원들의 가족까지 설명회에 참석토록 하는 등 노사화합에 힘썼다. 노조 또한 휴가까지 반납하며 회사 살리기에 나섰고, 그 결과 상장사 중 최우량 업체로 변신했다.
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